Часто ресторан открывается человеком, у которого есть деньги, есть опыт в управлении бизнесом, а также большой опыт получения всяческих услуг, включая услуги питания, но нет опыта в организации услуг питания.

Сотрудники пользуются этим пробелом у собственника, навязывая неправильные решения, которые приводят к упадку ресторана или отсутствию прибыли.

В этой статье нам бы хотелось обсудить важный для владельцев ресторанного бизнеса момент, а именно, как правильно платить сотрудникам за работу.

Проблемы с привычными подходами

Оплата труда — второй по значимости расход в ресторанном бизнесе. Основная фундаментальная ошибка в работе с персоналом: отношение к тем, кто приносит выручку, как к РАБотникам, хотя их называют СОТРУДниками.

Ваши цели, как собственника, не сходятся с целями сотрудников:

  • Вы хотите, чтобы сотрудники больше работали, и при этом меньше им платить. 

  • Сотрудники, наоборот, хотят меньше работать и больше получать.

Если нет возможности заработать больше, то сотрудники экономят максимум сил и энергии, ничего не делая, так как фактически получают деньги за сам выход на работу. Ведь сотрудник, чаще всего, ПОЛУЧ(ка)ает зарплату по часам, дням, месяцам (окладная система и почасовая оплата). А если персонал получает почасовую ставку, то к желанию сэкономить силы прибавляется желание сделать свою работу как можно медленнее (ведь чем дольше делаешь, тем больше зарабатываешь).

В некоторых заведениях собственников успокаивают тем, что к окладу рядовые должности получают ещё и %. И по мнению управляющих и менеджеров, именно % должен мотивировать сотрудников хорошо выполнять свою работу. Вот только управляющие и менеджеры сильно ошибаются. Проценты мотивируют сотрудников или на продажу самых дорогих блюд и создание искусственного стоп-листа, или в принципе не мотивируют что-либо продавать.

А зачем? Гости придут, что-нибудь закажут, официант в любом случае свой процент получит, даже если ничего не будет советовать. Если бы не чаевые, что распространено в нашем бизнесе, то все рестораны были как в СССР («заказывайте» и «ешьте, что дали»). Хотя и сейчас такие встречаются нередко, особенно если официант не уверен в размере чаевых!

Что же делать?

Да всё просто — необходимо обеспечить сотрудникам возможность зарабатывать больше, если они добиваются целей необходимых бизнесу, т. е. собственнику. Например:

  • Управляющий приносит, а не показывает прибыль.
  • Администраторы уверены, что все гости, уходящие из ресторана, остались довольны.
  • Шеф-повар отвечает за то, что ВСЕ блюда из меню продаются.
  • Су-Шеф — нет стоп листа и соблюдается технология.
  • Бармен — нет стоп листа в баре и соблюдаются технологии и время приготовления напитков.
  • Официант отвечает за продажи, но только за те блюда, которые сами не продаются.
  • Повар за время и соблюдение технологии приготовления блюд.

Здесь мы перечислили основные должности ресторана, но это должно касаться каждого сотрудника.

Сдельная оплата труда

Оптимальная система оплаты — сдельная. Сделал полезное для ресторана получил хороший доход, не сделал — не получил.

  • Управляющий – % от прибыли или ставка от количества гостей.
  • Администратор – ставка от количества гостей.
  • Шеф-повар – ставка от количества блюд или от количества гостей, а может и то и другое вместе.
  • Су-шеф – ставка от количества блюд.
  • Повар – ставка от количества приготовленных и проданных блюд.
  • Бармен – ставка от количества приготовленных и проданных напитков.
  • Официант – ставка от количества персонально проданных блюд и напитков, которые надо продавать.

Что происходит, когда цели ваши не сходятся с целями ваших сотрудников? 

А то, что вам приходится нанимать на работу больше контролёров (людей или систем), прямо как РАБовладельцу, и следить, что все РАБотники за свою плошку риса, делают то что нужно вам. К ним, контролёрам, относятся и тайные покупатели и ваши друзья, но опять же не факт, что их цели будут совпадать с вашими, и понеслась спираль.

В качестве примера можем привести один из проектов внедрения эффективных систем управления. В одной из ресторанных сетей в регионе с очень высокой текучкой персонала в заведениях питания наша компания внедрила систему сдельной оплаты труда и конкурентных зарплат. Итогом этой работы стала ОЧЕРЕДЬ из кандидатов на рядовые позиции в эту сеть. Особенно большая очередь получилась из кандидатов на поваров. При этом практически все пробелы с персоналом исчезли: 

  • потребность в поиске сотрудников
  • необходимость мотивировать сотрудников и заставлять их учиться
  • контроль соблюдения дисциплинарной политики
  • необходимость проводить аттестации и т.п. 

В целом повысилось качество работы персонала. И появилась возможность сократить значительные расходы на персонал и на содержание целого отдела по работе с персоналом (кроме кадрового делопроизводителя). Но главное, собственник сети полностью избавился от постоянных проблем с нехваткой персонала!

Остались вопросы по статье? Задайте их в комментариях.

*Подробнее об услуге “Организация системы управления предприятием питания” читайте по ссылке.